Rovný přístup má Nestlé ve své DNA

Poměr mužů a žen ve firmách je velmi diskutované téma. Někteří se přiklání k zavedení povinných kvót pro počet žen v podnicích, někteří jsou zásadně proti. Další probíranou oblastí je rozdílné finanční ohodnocení žen a mužů se stejnou kvalifikací na totožné pozici. V Nestlé se podařilo dostat rovný přístup k mužům a ženám do firemní kultury, myšlení lidí, do DNA.

V Nestlé patří gender balance, tedy poměr mužů a žen ve firmě, mezi čtyři základní oblasti, kam směřujeme svoji pozornost a úsilí v rámci tématu diverzity a inkluze. Naší ambicí je vytvářet kulturu, která umožní stejné příležitosti pro všechny. Kromě zastoupení žen a mužů je pro nás důležité zaměstnávání osob s různou pracovní schopností či s handicapem (differently abled), dále lidí s různou sexuální orientací (LGBT komunity) a z různých ras a etnik. Napříč všemi oblastmi podporujeme zaměstnávání různých věkových skupin se zaměřením na podporu mladých lidí. Dlouhodobě vnímáme, že podpora mladých lidí, jejich rozvoje, nabídky stážistických či absolventských programů a nabídka juniorních pozic je pro nás klíčová a že se nám jednoduše vyplatí.

Díky mzdovým třídám je odměňování transparentní

Pro lepší představu trocha statistiky. Nestlé v Česku a na Slovensku zaměstnává kolem 3000 lidí. Ženy mají v celkové populaci nadpoloviční zastoupení, konkrétně 55 procent. Ale například ve výrobních závodech Zora Olomouc a Sfinx Holešov je podíl žen i díky charakteru výroby ještě vyšší, a to 60 procent. Nižší zastoupení žen je potom specificky v týmech s velmi technickým zaměřením. To souvisí s obecně vyšším podílem chlapců na technických oborech učilišť, středních i vysokých škol.

Jinak platí, že dívky dosahují vyššího vzdělání v porovnání s chlapci a přirozeně potom na řadu pozic máme více kandidátek než kandidátů. Na úrovni středního managementu máme mírnou převahu mužů, a to 60 procent. Částečně je to dáno i tím, že řada žen se právě ve věku 30–40 let stává matkami, mění se jejich priority. Ale i tady dochází v posledních letech k posunu. Čím dál více žen – i díky flexibilnějším pracovním podmínkám, které Nestlé nabízí – dokáže skloubit svoji kariéru s rodičovstvím. Zastoupení žen ve vrcholovém vedení firmy je vyrovnané, historicky bylo vždy kolem 40 procent, ale v poslední době je poměr vyrovnaný, tedy 50 procent žen a 50 procent mužů.

Na tomto místě je dobré zmínit, že je pro nás naprostou samozřejmostí také rovné odměňování mužů a žen. Stejně tak i transparentnost. Dbáme na to, abychom předcházeli diskriminaci v odměňování, a pevně stanovujeme rozhraní, kde se mzdy zaměstnanců na obdobných pozicích – bez ohledu na pohlaví – musí pohybovat. Zaměstnanec zná svoji mzdu v porovnání ke středové hodnotě své mzdové třídy, která vždy reflektuje změny na externím trhu.
Pravidelně, jednou ročně, zpracováváme detailní analýzu rovného odměňování žen a mužů, kterou následně představujeme zaměstnancům. Příkladem je legislativní požadavek na Slovensku při inzerování pozic zveřejnit i výši mzdy. Byli jsme schopni zareagovat ihned.
Vliv nediskriminace a rovného přístupu k mužům a ženám se projevuje již při náboru. Ten vnímáme jako klíčovou aktivitu, která dlouhodobě ovlivňuje nejen výsledky, jakých dosahujeme, ale zejména kulturu, jak jich dosahujeme a jak jsou pro nás udržitelné. U každé otevřené pozice je naším primárním zájmem najít a zaměstnat toho nejvhodnějšího, nejlepšího kandidáta.

Při náboru vždy zohledňujeme na jedné straně profil kandidáta, jeho zkušenosti, přístup a potenciál, na druhé straně profil dané pozice, tým, firemní kulturu a hodnoty. Neřídíme se žádnými kvótami a hledisko gender balance není v náborovém procesu určující. I přesto se nám daří přirozeně vytvářet rozmanité a vyvážené týmy.

Po úspěšném náboru následuje integrace nováčků do týmů a do firmy. Každý zaměstnanec má nastaveny své výkonové cíle, které jsou provázány na priority týmu a ty na priority firmy. Kromě výkonu se zaměřujeme i na rozvoj zaměstnanců. Naším standardem je individuální nastavení rozvojových cílů a kariérních plánů, na základě potřeb a ambicí jednotlivce. Pravidelně v každém z našich týmů hodnotíme talent a potenciál našich zaměstnanců a jejich osobní aspirace, které následně promítáme ve zmíněných kariérních a rozvojových plánech.
Ve všech těchto oblastech platí rovný přístup pro ženy i muže. Každý má přístup ke stejným rozvojovým programům a příležitostem na lokální a mezinárodní úrovni. Nad rámec uvedeného nabízí naše centrála pro ženy i několik specifických programů a mentoringových setkání, jež jim mohou pomoci například se skloubením kariéry a rodičovství či posílit manažerské dovednosti.

V rámci diskusí o nástupnictví na klíčové pozice se zaměřujeme i na to, zda v těchto plánech dostávají adekvátní příležitost ženy. Ani tady nemáme stanovené kvóty, kolik procent žen musí být v plánu nástupnictví. Naopak jde o přirozený výstup diskuse. Tento postup se nám osvědčil. Současná úroveň zastoupení žen v manažerských a vrcholových manažerských pozicích je výsledkem tohoto přístupu.

Nevrátíme se do období před covidem

Flexibilní podmínky práce, práce z domova či odjinud nebo zkrácené úvazky jsou dalšími prostředky, přes které se snažíme vyjít vstříc individuálním potřebám zaměstnanců, aby ještě lépe skloubili rodinný a pracovní život. Práci z domova jsme umožňovali na všech pozicích, kde nebyla nutná přítomnost na pracovišti, i před pandemií. Zaměstnancům ve výrobě kompenzujeme časovou flexibilitu možností využití finančního benefitu na regeneraci sil a rekreaci či některou z mnoha aktivit programu Zdravě s Nestlé.

Zkušenost posledních více než dvanácti měsíců ukázala i skeptikům, že flexibilita je možná, neohrožuje výkon a zaměstnanci ji velmi oceňují. Mění se nároky na manažery, pro které je jiné vést týmy virtuálně. O to více se ukazuje, že správné nastavení výkonových, rozvojových cílů, pravidelná revize a komunikace jsou nutnou podmínkou. Ale ne jenom to. Dnes víme, že se určitě nebudeme vracet do období „před covidem“. Významně jsme se posunuli ve využívání technologií, zmiňovaná flexibilita je prvek, který určitě udržíme, ale osobní setkání, neformální diskuse mají svoje nezastupitelné místo. Takže pracujeme na tom, jak vše nakombinovat, aby si každý mohl najít to nejlepší pro sebe.

A teď zdánlivě odbočka, a to do historie Nestlé, sušené mléko jako plnohodnotná alternativa mateřského mléka kdysi stálo na počátku firmy. Mateřství, výchova dětí patří mezi důležitá období v životech zaměstnanců. Výchova dětí je ta nejdůležitější „práce“, stále ještě společensky ne vždy doceněná. Proto práce s matkami (a někdy i otci) na mateřské či rodičovské a plánování jejich návratu jsou jednou z našich důležitých agend. Při otevírání jakéhokoliv náboru děláme nejprve „revizi“ našich matek, ověřujeme s nimi, zda a kdy se chtějí vracet.

Řada maminek vítá i možnost přivydělat si na mateřské, rodičovské. Nechtějí naskočit do plného pracovního nasazení, ale chtějí zůstat v kontaktu. Proto s mnohými z nich spolupracujeme, ať už na projektech, nebo méně náročné, spíše administrativní agendě, což jim umožňuje zorganizovat si péči o dítě/děti spolu s prací. Schopnost dobře si zorganizovat práci, být efektivní, určit si priority bývá právě silnou stránkou matek, které se vracejí z mateřské/rodičovské. Řada manažerů si je toho plně vědoma a dává přednost zaměstnávání vracejících se maminek z mateřské/rodičovské.

Celkově tedy můžeme říct, že gender balance je skutečně součástí firemní kultury, myšlení a DNA Nestlé Česko a Slovensko. Klíčová je komunikace hodnot, nastavení vzorců chování a dialog se zaměstnanci. Svoji roli zde zastává i HR. Jakožto strategičtí partneři pomáhají rozvíjet kulturu, chování a přístup na všech úrovních firmy. Pomáhají pochopit důležitost gender balance a potlačovat jakékoliv projevy diskriminace. Pokud firma nebude aktivně konat ve prospěch gender balance, žádné kvóty na počty žen či jejich odměňování nepomohou.
Je třeba zdůrazňovat, jak firma, její manažeři a zaměstnanci k gender balance přistupují a mají přistupovat, a to nejen slovně, ale především činy. Na druhou stranu je důležité potlačovat a zdůraznit netoleranci k jakékoliv diskriminaci. Součástí rozvíjení rovnosti mezi muži a ženami jsou samozřejmě různé e‑learningové programy či školení, které žádoucí chování, nastavení přístupu a potlačování nežádoucího zaujetí směrem k gender balance podporují. Nemohu však očekávat, že stačí „proškolit“ zaměstnance. Gender balance se musí žít – ve všech úrovních organizace.

Připraveno ve spolupráci se společností Nestlé.