Už neprodáváme hodiny, prodáváme hodnotu. Vedoucí projektový manažer OKsystemu o evoluci projektového řízení

Pracujete v projektovém řízení téměř 20 let. Když srovnáte tehdejší realitu s tou dnešní, v čem vidíte největší rozdíl?

Změnilo se toho opravdu hodně. Prošli jsme digitalizací, přesunuli se do cloudů, pracujeme víc agilně, bez ohledu na místo a čas, dnes už často s podporou AI. Zásadní posun vidím i v samotné roli projektového manažera. Dříve úspěch znamenalo hlavně uhlídat zadání, termín a rozpočet. Klíčem byla bravurní práce s Excelem. Trávili jsme hodiny přípravou zápisů z jednání, jejich tiskem, podepisováním a ukládáním do projektového šanonu ve skříni v kanceláři.

Dnes je to jinak. Primárně nás zajímá spokojenost zákazníka, rychlost dodání nebo to, jak lidé změny přijmou. Čas ušetřený zapojením AI do rutinních činností můžeme využít smysluplněji a z projektového řízení se z velké části stala disciplína postavená na psychologii a práci s lidmi.

Jakou roli v této změně sehrály trendy jako cloud nebo SaaS?

Zásadní, a to ve dvou rovinách. Jako uživatelé dostáváme do rukou mocné nástroje, aniž bychom se starali o to, co běží na pozadí. Na druhou stranu s tím přišly nové výzvy pro bezpečnost dat. Z pohledu nás jako dodavatele SaaS služeb je to také velká změna, kdy od zákazníka přebíráme značnou část provozních starostí a rizik. Výměnou za to získáváme předvídatelné a stabilní tržby.

Kdy jste si uvědomil, že klasické projektové řízení přestává stačit?

Nešlo o jeden moment, spíš o postupnou evoluci. Nové technologie a postupy zavádíme průběžně. Klíčové je nepodlehnout euforii z nových možností, a zároveň nezaspat dobu.

Zažil jsem přechod projektového řízení z vodopádového na agilní model, který nakonec dospěl k hybridním přístupům. Dnes už si dokážeme v projektech brát to nejlepší z obojího, ale v určitých dobách a firmách muselo být vše jen agilní. Ostatně nedávno jsme podobný efekt mohli pozorovat v souvislosti s umělou inteligencí.

Mnohem častěji se moje úvahy ale zaobírají tím, jestli my jako lidé dokážeme dlouhodobě stíhat tempo změn, které postupně stále zrychluje.

Jak vypadá v praxi přechod od projektového k produktovému řízení?

Je to zásadní změna, která ovlivňuje celou firmu – od organizační struktury po vnitřní kulturu. Místo jednorázových implementací nebo pouhých „člověkodnů“ dodáváme s našimi produkty zákazníkům dlouhodobou hodnotu a konkrétní užitek.

To znamená také úplně změnit pohled na financování: investujete do vývoje produktu s dlouhodobou vizí a zisk z každé zakázky přichází až v delším horizontu. Finančně jde o posun od velkých jednorázových faktur k nižším, ale pravidelným měsíčním SaaS platbám.

Dlouhodobě je tento model samozřejmě stabilnější. Podmínkou však je udržet si spokojené zákazníky. A to funguje jen tehdy, když hodnota know-how, softwaru a služeb, kterou jim poskytujete, trvale převyšuje částku, kterou vám každý měsíc platí.

Co bylo na této transformaci nejtvrdším oříškem pro váš tým?

Museli jsme od základu změnit to, jak o své práci přemýšlíme. Posunuli jsme se od velkého množství opakovatelných, ale izolovaných projektů k řízení komplexních změn uvnitř organizací, k velkým programům a osobní péči o prémiové zákazníky. Zároveň řešíme, jak za konkurenceschopnou cenu poskytnout kvalitní péči i menším zákazníkům. Dnes to například vypadá tak, že jeden programový manažer zajistí implementaci u desítek menších klientů hromadně, ve vlnách. Tento přístup stále ladíme a vylepšujeme. Už v první vlně se nám podařilo nabrat desítky nových zákazníků s nesrovnatelně nižšími náklady než při dřívějším projektovém přístupu.

Změnily se i interní metriky, kterými měříte úspěch?

Jednoznačně ano. Momentálně intenzivně pracujeme na tom, jak posunout hodnocení úspěšnosti projektů dál od tradičních metrik, jako je dodržení plánovaného rozpočtu a harmonogramu. Hledáme a zavádíme nové, které mají lepší vypovídací hodnotu o skutečném přínosu pro klienty. Sledujeme, které funkce zákazníci skutečně používají, jak jsou spokojeni, kolik jich odchází nebo jak se vyvíjejí naše pravidelné výnosy.

Jak na změnu reagovali samotní projektoví manažeři?

Řídit komplexní programy, interní projekty na změny procesů nebo rozvoj produktu je jiná disciplína než dodávat tradiční implementační projekty. Tato změna vyžaduje obrovskou míru adaptability a učení se novým dovednostem. Už nemůžeme pracovat podle jedné šablony u desítek stejných projektů ročně. Tlak na odborný růst a rychlost učení se nových věcí enormně stoupl. Drtivá většina kolegyň a kolegů to vzala skvěle a uvítala nový prostor pro profesní růst.

Jak jste se s touto transformací srovnal vy osobně?

Moje osobní změna souvisí především s posunem do vedoucí pozice. Kdybyste se mě zeptali dřív, řekl bych vám, že mě nejvíc baví samotné dodávání projektů – ten okamžik, kdy zákazník projekt akceptuje, vy ho úspěšně uzavřete a jdete od nuly stavět něco nového v jiné firmě. Rozmanitost byznysů a firem, kam dodáváme, mě baví pořád. Ale k té původní vášni se přidala nová – vášeň rozvíjet lidi, pomáhat jim odemykat jejich potenciál a společně posouvat jejich profesní hranice.

Když se dnes rozhlédnu kolem sebe, vidím, že z mnoha mých kolegů se stali úspěšní programoví manažeři, kteří vedou důležité projekty s významným dopadem na naše portfolio i fungování firmy. Zároveň máme jasno, kam se chceme posouvat jako tým, a své kroky průběžně konzultujeme s kolegy z profesních komunit. Pomáhá nám to získat si odstup, vyhnout se slepým uličkám a učit se ze zkušeností ostatních.